Problematische
IT-Projekte Project manager of
software projects met always the due date.
Normally the 3rd.
Es scheint, die Dinge werden besser. In kleinen Schritten zwar, aber
immerhin. Wenn Sie sich die jüngsten Untersuchungen der Standish
Group ansehen, scheint die Projektabwicklung an Reife gewonnen zu haben.
Die nachhaltige Orientierung an Erfolgsfaktoren und Best Practices im
Projektmanagement zeigen Wirkung. Waren früher für viele Unternehmen Projekte
eher lästiges Beiwerk, scheint im Zeitalter des noch schnelleren Wandels in
allen Unternehmungen etwas Projektkultur Einzug gehalten zu haben. Immer mehr
Unternehmen und Beratungshäuser beschäftigen sich mit der Disziplin
Projektmanagement. Allein der Umfang der Mitgliederliste der Gesellschaft für
Projektmanagement GPM hat sich seit Mitte der 90er Jahre bis 2003 von 1.300 auf
3.000 mehr als verdoppelt. Ein deutliches Indiz. Zwangsweise: Es muss immer
schneller, immer flexibler und integrierter gehen. Dies gilt nicht nur für die
eigene Organisation, sondern unternehmensübergreifend. Stichworte sind: Cross Company Project
Management, Collaboration, E-Business und Supply Chain Management. Die
Welt und die Geschäftsprozesse werden internetzentrierter. Die Return on Investment-Zeiten werden kürzer.
„Haben Sie den Business Case schon gerechnet?“ Der Mehrwert der IT, der
Software wird zur zentralen Frage. Die Investitionen in IT-Projekte müssen
rentabel sein. Der Erfolgsdruck steigt.
IT-Projektmanagement versus herkömmliches Projektmanagement
Projektmanagement ist nicht gleich Projektmanagement. Es gibt viele
Gemeinsamkeiten, aber auch viele Unterschiede zwischen IT-Projektmanagement und
herkömmlichem Projektmanagement. Beispielsweise liegt eine große Unsicherheit
in der Aufwands- und Kostenabschätzung von Softwareprojekten. Sicherlich gibt
es auch in anderen Projekten Probleme in der Kostenabschätzung und Akzeptanz.
Ein Beispiel zur Kostenschätzung für „normale“ Projekte ist die U-Bahn in
Kalkutta. Für 16 km U-Bahn wurde 1972 eine Kostenschätzung von ca. 3,5
Millionen Euro abgegeben. Bis zur Fertigstellung 1995 wurden dann aber über 350
Millionen Euro ausgegeben. Beobachten Sie aktuelle andere Projekte wie die
Magnetschwebebahn, Toll Collect und den Gotthardtunnel und Sie werden
feststellen: Auch da reichen das Geld und die Zeit nicht.
IT-Projektmanagement ist eine junge Disziplin im Vergleich zu den Erfahrungen
in den Gebieten Luftfahrt, Verteidigung und Anlagenbau. Es liegt zum einen an
dem sehr hohen Innovationstempo in der Informationstechnologie, dass
Softwareprojekte so wenig fassbar sind. Zum anderen gibt es eine ureigene
Branchenmentalität. Die Herausforderung des Softwareingenieurs liegt in der
Informationstechnologie, nicht in der Betriebswirtschaftslehre. Erschwerend
kommt die Faszination der Branche hinzu. Es entsteht eine eigene Welt. Speziell
die Sprachwelt bildet eine große Barriere zwischen IT und Anwender. In der IT
geht es mehr um Informationsverarbeitung und um das technologisch Mögliche. Die
Mitarbeiter sind intelligent und teilweise sehr sensibel, arbeiten freiwillig
und gerne eigenverantwortlich. Ferner wird durch die Digitalisierung der
Prozesse beinahe immer die Arbeitsweise von Menschen geändert. Dadurch
erhält der psychosoziologische Erfolgsfaktor Changemanagement eine
Dimension, die nicht mit dem Bau einer Anlage zu vergleichen ist. In
IT-Projekten müssen Sie mit Ihren Gegnern zusammenarbeiten. In von der
Bevölkerung ungeliebten Anlagen- und Kraftwerksprojekten ziehen Sie einen
Bauzaun um das Vorhaben.
Gemeinsamkeiten:
-> Ziel
-> Planung
-> Kontrolle
-> Enges Budget
-> Knappe Termine
-> Qualitätssicherung
-> Reporting
Unterschiede:
-> Aufwands- und Kostenschätzung schwierig
-> Qualitätssicherung schwierig
-> Ergebnisse sind für IT-Laien oft nicht nachvollziehbar
-> Akzeptanz des Benutzers, Changemanagement
-> Management und Mitarbeiterführung
Mithin besteht die Hauptherausforderung darin, die Kluft zwischen Anwender
und IT zu überwinden. Der Erfolgsfaktor schlechthin, den alle
Projekte gemein haben, ist psychosoziologischer Natur. Für IT-Projekte
ist er umso relevanter, je mehr die Geschäftsprozesse digitalisiert sind. Je
mehr „Elektrik“ in den Geschäftsprozessen ist, je mehr ist der Anwender
„betroffen“, und desto wichtiger ist es, diese Barrieren aus dem Weg zu räumen.
Wie das relativ einfach gehen kann, den Prozess- & Softwarelifecycle,
zu beherrschen, wollen wir nachfolgend kurz aufzeigen. Die Methode muss alle
Phasen dieses Lebenszyklus abdecken:
von der Architektur- & Designphase,
zur Orientierungs- & Auswahlphase,
über die Implementierung,
bis hin zur Optimierung.
Wir haben die Methode "Success" genannt (weil alles einen Namen
braucht ein einfacher Name für eine einfache Vorgehensweise). Mit dieser
Methode haben Sie einen Leitfaden um erfolgreich Softwareprojekte
(Standard oder Individualentwicklungen) managen zu können, Prozesspotenziale zu
ermitteln, Prozesse zu optimieren, die Architektur entwickeln etc.
Top-Management-Patenschaft, um keine Zweifel an der Ernsthaftigkeit
aufkommen zu lassen User Integration, denn ohne Systemnutzung kein pay back
Key User-Konzept als Verbindungsglied zum Anwender um Akzeptanz zu sichern Competence Centre als Integrationsplattform, um die Brücke zwischen IT
und Business zu schlagen
Changemanagement von Anfang an führt zu einem leichteren Loslassen der alten
Gewohnheiten und einer schnelleren Annäherung an das Neue Fürstentümer und Königreiche auf Unternehmensleitungsebene managen
Nachvollziehbarer Zusammenhang zur Firmenstrategie, unterstreicht die
Notwendigkeit der Veränderung Klare, erreichbare Ziele, sonst gibt es nichts, gegen das gemessen werden
kann
Wirtschaftlichkeitsaspekte klar herausarbeiten, dies fördert die
Orientierung und den Fokus der Verantwortlichen Komplexität managen, heißt oft mit viel Anstrengung einfache,
verständliche Lösungen zu suchen
Risiken managen, meint Risiken erkennen, bewerten, bewältigen und das
fortlaufend Qualität managen, von Anfang an Reviews etablieren Anforderungsmanagement mit klarer Nutzenbetrachtung hilft, die Umfänge zu
reduzieren und klare Prioritäten rauszufiltern
Faire Prozesse (ökonomisch plausibel) helfen, dass Mitarbeiter für
Veränderungen leichter gewonnen werden Fokus auf wenige wichtige umsetzbare Ziele/Maßnahmen – 80 % Lösungen,
denn die letzten 20 % kosten noch mal so viel
Schnelle Entscheidungen, denn die Erhöhung der Entscheidungssicherheit mit
der Zeit ist umgekehrt proportional zu den Ermüdungserscheinungen der
Beteiligten Committments und Konsequenzen, denn ohne Verbindlichkeit keine
Ernsthaftigkeit
Effizientes, stringentes und zielorientiertes Projekt Management, um die
Orientierung und den Fokus nicht zu verlieren Implementierungsmethode auf die Organisation abstimmen: top down, bottom
up, from the middle Projektcontrolling, damit der Projektrahmen und das Budget
stimmen
Projektmarketing, um die Benutzerakzeptanz sicherzustellen, denn ohne
Nutzung verdient die Lösung kein Geld Die Organisation mit klaren Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten
aufsetzen
